Kirjoittajalta: www.coint.inIhmiset vaativat erityisiä ohjeita ja väittelevät sitten heidän kanssaan. Mitä tehdä, kun tehtävä näyttää olevan delegoitu, mutta intuitio sanoo, että sitä ei pitäisi tehdä. Onko olemassa jokin delegyromometri, ja nyt näytän enemmän? te molemmat. Ensinnäkin on varmistettava, että delegoitava tehtävä on kolmannella koordinointivyöhykkeellä, ts. voidaan antaa kivuttomasti itsenäiseen suoritukseen. Tämän jälkeen vastaat itsellesi kahteen kysymykseen: Onko ongelma rakentunut? Aiheuttaako se konflikteja? Tämä on sellainen ensisijainen "kova suodatin": 1. päätöksentekopiiri Jos ongelma on rajallinen ja sen ratkaisu on jäsennelty, eikä sen ratkaiseminen alemmalla tasolla aiheuta ristiriitaa etujen risteyksen vuoksi, voit turvallisesti delegoida päätöksenteko alaspäin. Tietysti voit tehdä päätöksen itse. Mutta et halua tehdä jatkuvasti päätöksiä heidän puolestaan. Jos he eivät opi tekemään tätä, miksi palkkasit heidät. Jos tehtävän helppoudesta ja sen ratkaisun ilmeisyydestä huolimatta sen delegoiminen voi johtaa yrityksen sisäiseen konfliktiin, sinun on tehtävä sopimus? päätä itse alaistensa antamien tietojen perusteella. Nämä ovat pääsääntöisesti nopeita ratkaisuja, jotka eivät vie paljon aikaa. On täysin eri asia, jos ongelmaa ei ole rajoitettu ja ratkaisut eivät ole jäsenneltyjä. Sitten tehtävä 3. koordinaatiovyöhykkeeltä siirtyy sujuvasti toiseen. Nuo. Alaiset eivät enää pysty ratkaisemaan tätä ongelmaa yksin. Ja tässä meillä on myös kaksi vaihtoehtoa Jos jäsentämätön ongelma ei aiheuta eturistiriitaa, suoritat lisätiedonkeruun ja sen ratkaisun yhteisin ponnistuksin. Olisi ihanteellista, jos et osallistuisi suoraan heidän päätöksentekoon, vaan toimisit koordinaattorina tai moderaattorina tai vielä paremmin tarkkailijana. Ja he puuttuivat asiaan vain silloin, kun ryhmä joutui umpikujaan tai ei käyttänyt rationaalisesti resursseja. Jos jäsentymätön ongelma johtaa eturistiriitaan eri osastojen välillä, sinun täytyy tyytyä vain tiedon keräämiseen omalta taholtasi. alaisille ja tehdä päätös itsenäisesti, jotta et lisää ristiriitaa tiimisi suhteisiin. Oletetaan, että tehtävä on läpäissyt ensimmäisen "karkean suodatuksen" kierron ja olet päättänyt delegoida sen toteuttamisen alaisillesi. Sitten sinun on päätettävä tietyistä esiintyjistä tai henkilöistä, jotka ovat vastuussa sen valmistumisesta. Voit tehdä tämän käyttämällä toista "hienopuhdistus" -piiriä. Jotain tällaista: 2. päätöksentekokierros Tässä ehdotetaan myös kahdesta kysymyksestä koostuvaa kaaviota: Onko alaisen pätevyyttä tarpeeksi, eli jos alaisen pätevyys on riittävä? pystyy ratkaisemaan tämän tehtävän), ja hänen silmänsä ovat "kirkkaat" tulevista vaikeuksista (eli hän haluaa löytää ratkaisun tähän ongelmaan), voit turvallisesti uskoa tämän tehtävän hänelle, jos alainen ei pätevyydestään huolimatta ole innokas ottamaan ratkaisun tiettyyn ongelmaan. Roolisi esimiehenä rajoittuu tämän työntekijän motivoimiseen "tulevaisuuden hyväksikäyttöihin". Siitä saa loppujen lopuksi palkkaa, jos työntekijän pätevyys tämän tehtävän ratkaisemiseen ei ole kovin hyvä, mutta motivaatio on kunnossa. Sitten sinun on määrättävä hänelle mentori tai toimittava tässä roolissa itse. Ja tästäkin saa palkkaa, jos työntekijän pätevyys on riittämätön ja hän ei ole innokas, et voi delegoida tehtävää sellaiselle työntekijälle. En ymmärrä ollenkaan, mitä tällaiset ihmiset tekevät yrityksessäsi. Et todellakaan saa palkkaa tällaisten työntekijöiden palkkaamisesta. Tai ainakaan heidän ei tarvitse maksaa.