Kirjoittaja: Ivan Kanardov Lähde: ICS-Journal, nro 6 2012Motivaatio on edelleen yksi henkilöstötyön kulmakivistä. Monia järjestelmiä on kehitetty, mutta kukaan ei ole vielä onnistunut keksimään universaalia avainta kaikkiin tarpeisiin. Erillinen "päänsärky" on IT-asiantuntijoiden motivaatio. ”Tietokonetieteilijöiden” kysyntä joka suunnassa ylittää tarjonnan. Lisäksi korkeakaan palkka ei ole tekijä työntekijän pysyvyyden kannalta. Haluamme jakaa kokemuksiamme ongelmien ratkaisemisesta motivoivan IT-henkilöstön kanssa yrityksemme ja asiakkaidemme esimerkillä. Jätä pyramidit egyptiläisille, olemme Maslowin pyramidissa, X- ja Y-tekijät ja muut menetelmät ovat ihania, mutta niitä on vaikea toteuttaa. Katsotaan mitä todellisuudessa käytetään ja miksi se toimii tai ei toimi. Tämä luokittelu on melko mielivaltainen, mutta samalla se heijastaa pitkälti nykyistä tilannetta. "Amerikkalainen järjestelmä" on palkinto saavutuksista ja moraalisten kannustimien meri. Sitä pidetään syynä Yhdysvaltain talouden kehityksen menestykselle viime vuosisadan 50-luvulta lähtien. Perusta on asettaa selkeä tavoite, jos se saavutetaan, on palkkio. Samaan aikaan "amerikkalainen" järjestelmä vaatii korkeatasoista koulutusta esimiehiltä, ​​jotka voivat asettaa ja valvoa tavoitteita oikein ja tarkasti. Samaan aikaan heidän ei pitäisi vain palkita taloudellisesti, vaan myös moraalisesti rohkaista. Järjestelmän väärä käyttö johtaa motivaation laskuun. Näin tavoitetasojen jatkuvan nostamisen työkalu ei toimi IT-henkilöstön kanssa, kuten esimerkiksi "eurooppalainen järjestelmä" - jotka kestävät pidempään. Järjestelmän pääominaisuus on, että työskentelet kanssamme kaksi, kolme tai viisi vuotta ja saat erittäin hyvän bonuksen, ja sitten vielä 3 vuotta ja bonus on kaksi kertaa suurempi. Asiantuntijoille tällaista järjestelmää kutsutaan "kultaiseksi käsiraudoiksi", ja niiden vaikutus kestää 2-3 vuotta, ja ylimmälle johdolle - "kultaiseksi laskuvarjoksi", mutta täällä laskeminen jatkuu vuosikymmeniä. Suurin ongelma on, että käsiraudat ja roikkuva laskuvarjo eivät takaa mielenkiintoisia projekteja, konfliktien puuttumista ja prioriteettien muutoksia. Esimerkiksi ohjelmoijat yksinkertaisesti kyllästyvät työskentelemään yhdellä kielellä, he haluavat uusia projekteja, uusia näkökulmia. Toinen tärkeä näkökohta on, että useimmille asiantuntijoille henkilökohtaisten suunnitelmien rakentaminen ei kestä yli vuotta. Tämän seurauksena 2-3 vuoden rajoitusjärjestelmä alkaa kiristää ja he lähtevät, varsinkin kun työmarkkinoilla on paljon tarjouksia. ”Japanilainen järjestelmä” on elinikäinen työ. Perusperiaate on, että työntekijä aloittaa työnteon minimipalkalla, mitä enemmän hän työskentelee, sitä suuremmat tulot ovat. Jokainen siirtyminen uuteen työhön tarkoittaa uutta alkua minimipalkalla. Tee täällä mitä haluat, mutta pakoon ei ole mitään järkeä. Tämä järjestelmä kestää niin kauan kuin suurten työnantajien välillä on äänetön sopimus uusien työntekijöiden palkkaamisesta minimipalkalla. IT-työntekijöille tällainen järjestelmä ei sovellu: viestinnän leviämisen myötä useimmat ihmiset eivät välitä missä he työskentelevät - voit asua Tahitilla ja työskennellä samanaikaisesti kolmessa yrityksessä Yhdysvalloissa, Valko-Venäjällä ja Englannissa ”on porkkana ja tikku. Yksi tämän järjestelmän venäläisen soveltamisen kohokohdista on, että porkkana ja keppi riippuvat johtajan mielialasta. Tänään hän huusi, että mikään ei toimi, huomenna hän antoi minulle bonuksen. Jostain syystä monet venäläiset työnantajat luottavat siihen, että jo palkkaamisen pitäisi motivoida työntekijää. Psykologiassa on käsite "oppinut avuttomuus": kun rangaistus ei liity logiikkaan, niin ihminen vain odottaa aallon ohittamista, mutta tämä tappaa täysin aloitteellisuuden, itsevarmuuden ja luovuuden. Miksi yrittää, jos rangaistus ja palkkio riippuvat esimiestesi mielialasta? "Venäläisessä" motivaatiomallissa selviävät ovat sivistyneitä tai niitä, joilla ei ole minnekään mennä. Luota tarpeisiin, mikä itse asiassa motivoi henkilöstöä ja miten nämä tarpeet tyydytetään? Jos tarkastellaan erilaisia ​​​​tutkimuksia IT-asiantuntijoiden tarpeista, niin ensinnäkin tietystiSe osoittautuu kuitenkin aineelliseksi palkinnoksi. Ja sitten on ristiriita: toisille yrityksen vakaus on toisella sijalla, toisille kiinnostus työhön. Ryhmittelemme kaikki tekijät tasoihin ja analysoimme niitä huolellisesti. Ensimmäinen taso on palkat ja bonukset. Ammattitaitoisen henkilöstön puute IT-alalla aiheuttaa palkkamarkkinoiden ylikuumenemista. Tämä selittää juuri sen, että tämän alan työntekijöiden aineellinen motivaatio ei suinkaan ole tärkein tekijä. Riittää, että jopa kohtalaisen koulutettu IT-asiantuntija pääsee työmarkkinoille, ja "taistelu" alkaa kirjaimellisesti hänen puolestaan. Vuoden 2008 kriisi ei juuri vaikuttanut palkkaodotuksiin, IT-työntekijöiden kysyntä ylitti merkittävästi tarjonnan. Jatkuva palkkojen korottaminen on epäkäytännöllistä ja taloudellisesti kannattamatonta, kun taas raha on edelleen kaiken motivaation perustekijä. Tämä tekijä ei kuitenkaan yksin riitä, vaan siihen on lisättävä muita motivointimenetelmiä. Perinteisten bonusmenetelmien käyttäminen ei myöskään anna toivottua tulosta. Arviomme mukaan suurin osa IT-asiantuntijoista ei jahda bonuksia, vaan keskittyy todennäköisemmin palkan ja työn vakauteen. Monissa yrityksissä on tällä hetkellä käytössä vuoden työsuoritusarvioon perustuva bonusjärjestelmä haitat - psykologinen "harha" ja palkan erottaminen tuloksesta. Ihmismieli on suunniteltu niin, että ajattelemme työskennellemme hyvin koko vuoden, vaikka tämä ei ehkä olekaan niin. Siksi vaikka kuinka kovasti HR ja johto yrittävät tehdä objektiivista arviointia, useimmat työntekijät tuntevat itsensä loukkaantuneiksi. Kun tuloksilla ja palkkioilla on suuri aikaero, se ei myöskään pakota työntekijöitä työskentelemään tehokkaammin. Yrityksessämme käytämme neljännesvuosittaisia ​​bonuksia, jotka perustuvat työn tehokkuuteen ja projektin tuntimäärään. Kolmen kuukauden välein työntekijä saa arvion työstään ja siitä maksettavasta korvauksesta. Tässä merkittävä rooli on projektipäälliköllä, joka päättää itsenäisesti bonusten myöntämisestä. Tällaisen järjestelmän avulla voit motivoida henkilöä lyhyemmässä ajassa ja vähentää psykologista "harhaa". Lisäksi kerran vuodessa poikkeuksetta kaikki työntekijät tapaavat yrityksen johtavat johtajat ja saavat palautetta ja projektitavoitteita vuodelle. Tämä antaa johdolle mahdollisuuden ymmärtää asiantuntijoiden motivaatiota kaikilla tasoilla ja työntekijöille mahdollisuuden vaikuttaa yrityksen tilanteeseen. Toinen taso on ura ja tiimi. IT-asiantuntijoiden joukossa on tietysti monia, jotka haluavat saada vallan käsiinsä ja käyttää sitä. Samaan aikaan monet heistä haluavat kehittyä ammatillisesti ja saavat tästä neuvontapalkkion. Tämä aiheuttaa hämmennystä esimiesten keskuudessa, sillä heille palkankasvu liittyy suoraan uraportaita ylöspäin etenemiseen, heidän on vaikea ymmärtää, että asiantuntija, joka saa osastopäällikköä suurempaa palkkaa, haluaa vain olla ammattilainen; kenttätyö on myös tärkeä tekijä IT-asiantuntijoille, mutta tässäkin on paradokseja. Tutkimuksemme on osoittanut, että useimmille on tärkeää olla osa samanmielisten ihmisten tiimiä, kun taas he työskentelevät itsenäisesti. Mahdollisuus keskustella ongelmista tiimin kanssa, olla samanmielisten ihmisten ryhmässä, on motivoivaa IT-asiantuntijoiden tiimiä muodostettaessa esivalinta. Joskus kannattaa kieltäytyä hyvästä asiantuntijasta, jos hän ei sovi työryhmään, sen sijaan, että hänet otettaisiin ja sitä kautta tuhottaisiin. Henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointimenetelmä MBTI:llä (Myers-Briggs Type Indicator) [1] on osoittautunut erittäin hyvin tiimien muodostamisessa. IT-asiantuntijat eivät kuitenkaan pidä kaikenlaisista psykologisista testeistä, joten olemme kehittäneet menetelmän psykologisten perusominaisuuksien arviointiin, joka perustuu käyttäytymishaastatteluun, jonka teemme palkkaamisen yhteydessä. Tekniikka on yksinkertainen ja tehokas, jota ihmiset voivat käyttää ilmanpsykologian parissa ammattimaisesti. Myös haastattelun aikana on tärkeää kiinnittää huomiota ehdokkaan harrastusten ja tiimin kiinnostuksen kohteiden samankaltaisuuteen. On paljon vaikeampaa lähteä joukkueesta, jossa sinulla on ystäviä, joiden kanssa pelasit WOW:ta joka ilta tai käyt lumilautailemassa viikoittain. Urasuunnitelmia on kehitettävä kahteen suuntaan, sekä esimiehille että saman alan ammattilaisille. Luonnollisesti meidän on otettava huomioon myös mahdollisuus saada tästä kunnollinen palkkio. On tärkeää, että johtajat pystyvät ymmärtämään urakehitystä ja auttamaan alaisia ​​Taso kolme – kiinnostus, näkökulma ja koulutus. Siksi, jos käytät vanhentunutta alustaa, esimerkiksi 1C 7.7, sinun on vaikeampi löytää ihmisiä, jotka ovat halukkaita tukemaan sitä joka vuosi, ei siksi, että sen kanssa ei ole kokemusta, vaan koska se on lupaamaton kehityksen näkökulmasta. Toinen tulevaisuudennäkymien näkökohta on mahdollisuus oppia. Tutkimuksemme mukaan yli 53 prosentilla IT-asiantuntijoista on voimakas kognitiivinen motivaatio, toisin kuin muilla työntekijöillä, joilla tämä prosenttiosuus on keskimäärin enintään 19. Tämä hajautus johtuu siitä, että yliopistot eivät tarjoa täysimittaista motivaatiota. tietotekniikan koulutusta, ja niin että ainakin -Tällä alalla edetäksesi sinun on tehtävä paljon itsekoulutusta. Siksi useimmilla ammattilaisilla on suuri uteliaisuus ja halu kehittyä. Loput jäivät kesken, koska he eivät saaneet mitään mielekästä ja siirtyivät muihin suuntiin. Mutta kiinnostus projektiin on puhtaasti yksilöllinen ja subjektiivinen asia. Jotkut ihmiset etsivät määrätietoisesti tiettyä kiinnostusta työtään kohtaan, kun taas toiset kehittävät sitä työn aikana. Tässä riippuu paljon johtajasta. Osaako hän "nähdä" alaisensa, ymmärtääkö hän heidän tarpeitaan ja osaako hän inspiroida? Koulutimme erityisesti yhden asiakkaamme johtajat kertomaan tarinoita, joita he voivat opettaa, inspiroida ja vakuuttaa ihmisiä. Älä unohda, että IT-asiantuntijat ovat keskittyneet kehittämiseen. Yksinkertaiset ja helpot tehtävät eivät ole useimmille kiinnostavia ja siksi heikentäviä. Toisaalta haastavat tehtävät herättävät kiinnostusta. Vaikeuden asteittainen lisääminen on paras vaihtoehto motivaatiolle. On erittäin hyvä, kun johtaja on suorittanut ”Tilanteellisen henkilöstöjohtamisen” kurssin, joka opettaa ymmärtämään työntekijän taidon kehitystason, korreloimaan sen motivaation kanssa ja ”leikkimään” tarkasti työntekijöiden kiinnostuksen kanssa monimutkaisiin tehtäviin . Suosittelemme esimiehille kursseja "Yksilöllinen motivaatio" ja "Tilannejohtaminen". Järjestämme erityisesti näistä aiheista koulutusta asiakkaillemme, mikä antaa vakavia tuloksia. Esimiehet saavat metodologian alaistensa tarpeiden ja etujen määrittämiseen sekä työkalut, joilla ne voivat tyydyttää - hallinta ja vapaus Yksi IT-asiantuntijoiden tärkeistä motivoijista on itsenäisyyden tarjoaminen ongelmien ratkaisemisessa. Monien osastojen johtajat suhtautuvat IT-asiantuntijoihin samalla tavalla kuin tavallisiin asiantuntijoihin, jotka ovat tietokoneoperaattoria korkeammalla tasolla. Monet heistä unohtavat, että joidenkin prosessien luominen ja ohjelmointi vaatii vähintään yhtä tasoista tilanneanalyysiä kuin talousjohtaja, kun ratkaistaan ​​kahden yrityksen yhdistämisongelma. Halu jatkuvasti seurata IT:n työtä ja vaatia nopeita tuloksia ei luo halua työskennellä tehokkaasti. Yksi tärkeimmistä ehdoista on valtuudet ratkaista asioita omalla tasolla. Samaan aikaan kukaan ei puhu kontrollin puutteesta - ihmiset ovat yleensä laiskoja, riippumatta siitä, missä ja miten he työskentelevät. Tasapainon löytäminen on johtajan tärkein tehtävä. Opi asettamaan selkeitä tavoitteita ja antamaan työntekijöille kohtuullinen vastuu. Mitä enemmän henkilöllä on kokemusta, sitä selkeämmin hän suorittaa tehtäviä, sitä vähemmän hän tarvitsee hallintaa. Seuraa ja tue jatkuvasti.