Kirjoittajalta: Artikkeli on julkaistu "Your Business" -lehdessä, nro 1/2012 (helmikuu), s. 50-55 johtaja millä tahansa tasolla, kyky ratkaista ja ehkäistä tehokkaasti tuotanto- ja työriitoja on ammatillista osaamista, ja johtavissa yrityksissä kyky rakentaa rakentavaa konfliktia näkyy jopa yritysarvojen joukossa. Konfliktitilanteen merkkien, konfliktien kehittymismallien tunteminen, konfliktin osapuolten motiivien ja päämäärien tunnistaminen, todellisten etujen ymmärtäminen tietyssä tilanteessa, konfliktitilanteen analysointimenetelmien hallitseminen ja yhteisen yhteistyön järjestäminen. Etsimällä ratkaisuja johtaja selviytyy monimutkaisista johtamisongelmista paljon tehokkaammin. Monille konfliktit organisaatiossa liittyvät ihmissuhteiden katkeamiseen, psykologisen tasapainon menettämiseen ja emotionaaliseen epätasapainoon. Konfliktista voi kuitenkin olla hyötyä sekä konfliktin osapuolille että yritykselle. Tehtävänä on varmistaa, että konflikti liike-elämän kontekstista ei siirry henkilökohtaisten suhteiden alueelle, ei muutu keskinäiseksi huonokuntoiseksi eikä tuhoa vuosien aikana muodostunutta yhteensopivuutta. Esimerkki yritykselle "hyödyllisestä" konfliktista on ns. asemakonflikti, kun organisaatiorakenteeseen muodostetaan tietoisesti vastakkaisia, kilpailevia tavoitteita osastoille, jolloin syntyy objektiivinen vastakkainasettelu. Asemakonflikti antaa johdolle mahdollisuuden arvioida objektiivisemmin yksiköiden toimintaa, koska vastakkainasettelussa he etsivät edistyneempiä argumentteja kannattavuudelleen ja uusien teknologioiden kehittämiseen. Toisin sanoen asentoristiriita luo rakentavaa jännitystä, josta on hyötyä organisaatiolle. Siksi se on käytännössä usein nimenomaisesti säädetty organisaation kohderakenteessa. Asemakonfliktin patologia syntyy, kun puhtaasti asemasyistä johtuva kohdejännite on kyllästynyt tunteilla, muuttuu ihmisten väliseksi jännitteeksi ja ihmisten väliseksi konfliktiksi. Lisäksi konfliktien täydellinen puuttuminen organisaatiossa näyttää luonnottomalta, johdon harmonia haisee aina valheelle. Kuten modernin konfliktologian perustaja Georg Simmel sanoi: "Vihamielisyys yhdessä sympatian kanssa on ihmissuhteiden perusta." Ilmeisesti tästä syystä kaksi tunnettua johtajaa Yhdysvalloissa - J. Burke Johnson & Johnson Corporationista ja E. Grown Inepistä - korostavat sellaisen tekijän kuin "luova vastakkainasettelu" merkitystä organisaatioiden johtamisessa. Ne eivät vain rohkaise johtajien eriäviä näkemyksiä, vaan vaativat heitä tekemään niin. He ympäröivät itsensä ihmisillä, jotka ovat tarpeeksi valmiita tuntemaan totuuden ja riittävän riippumattomia harkinnoissaan ilmaistakseen ne avoimesti, varsinkin tapauksissa, joissa totuus ei ole yhtäpitävä vanhempien johtajien näkemysten kanssa. Tietysti organisaatiokonfliktit on hallittava, ja tässä ei ole niinkään merkitystä toimintamuodoilla kuin niiden toiminnallisilla tai epätoiminnallisilla seurauksilla ' huomio siirtyy väistämättä toiminnasta ihmissuhteiden selkiyttämiseen; konflikti hajottaa osallistujien ajattelun ja tuhoaa olemassa olevat suhdejärjestelmät; konflikti edistää ihmisten välisten suhteiden järjestelmän tuhoamista, joka on kehittynyt vuorovaikutuksen kohteiden välille ennen sen alkamista; konflikti muodostaa negatiivisen kuvan toisesta - "vihollisen kuvan", joka edistää negatiivisen asenteen muodostumista vastustajaa kohtaan; konflikti vahvistaa yksilön sosiaalisen kokemuksen väkivaltaisia ​​tapoja ratkaista ongelmia; konflikti tuhoaa joukkueen ja yksilön; konflikti heikentää tehokkuutta ja tuottavuutta; konfliktiin liittyy uusia osallistujia; konflikti lisää kustannuksia; konfliktivahvistaa ihmisten välisiä negatiivisia suhteita; konflikti synnyttää uusia konflikteja; joukkueen arviointi ulkoisessa ympäristössä laskee (tiimin imago heikkenee). Toiminnalliset seuraukset tarkoittavat seuraavaa: konflikti edistää keskinäisen ymmärryksen kehittymistä vuorovaikutukseen osallistuvien välillä; konflikti mahdollistaa osallistujien yksilöllisten psykologisten ominaisuuksien syvemmän arvioinnin; konfliktin avulla voit lievittää psykologista jännitystä, joka on osallistujien reaktio konfliktitilanteeseen, lievittää emotionaalista jännitystä ja johtaa negatiivisten tunteiden voimakkuuden vähenemiseen; konflikti toimii persoonallisuuden kehityksen, ihmisten välisten suhteiden lähteenä ja tarjoaa sosiaalista kokemusta vaikeiden tilanteiden ratkaisemisessa; puolustaessaan oikeita maaleja konfliktissa vastustaja lisää auktoriteettiaan mm. konflikti toimii keinona diagnosoida organisaation tilanne ja stimuloida yrityksen kehitystä; konflikti objektiivisoi ristiriidat, paljastaa puutteet ja mahdollistaa kohdennettuja korjaavia toimia; konflikti antaa sinun sopeutua uusiin olosuhteisiin; konflikti voi olla tapa testata ja vahvistaa yksilöä. Siten esimiestoiminta monissa muunnelmissa ei ole vain hyväksyttävää, vaan se on myös nähtävä ristiriitaisena. Juuri konfliktitilanteet voivat olla organisaation kasvu- ja kehityskohteita ja voivat antaa merkittävän sysäyksen uusien suhteiden muodostumiselle siinä. Tämän konfliktien tärkeän tehtävän toteuttaminen edellyttää kuitenkin kahta olennaista ehtoa: ensinnäkin asenteen muutos konflikteihin, positiivisen asenteen muodostuminen niitä kohtaan ja kyky "nähdä" konflikteissa rakentava periaate; toiseksi kehittää kykyä analysoida konfliktitilanteita, hallita niitä, rikastaa konfliktinratkaisutekniikoiden "valikoimaa" sekä noudattaa konfliktinratkaisuun vaikuttavia periaatteita: 1. Konfliktin institutionalisointi (normien ja menettelyjen luominen konfliktin ratkaisemiseksi): rajoittaa konfliktin osallistujien määrää ja ilmentymisalueita; kaikki osapuolet hyväksyvät tietyt konfliktien ratkaisemista koskevat säännöt - organisatoriset ja (tai) eettiset standardit, selkeät sopimukset jne.; kolmansien osapuolten (hallituksen elimet, välimiehet jne.) valvontaan. 2. Ristiriidanratkaisumenettelyn legitimointi: kaikkien osapuolten tunnustaminen tietyn riidanratkaisumenettelyn laillisuudesta ja oikeudenmukaisuudesta, vaikka vakiintuneet menettelyt poikkeaisivat joistakin (vanhentuneista) oikeudellisista normeista; menettelyjen kirjaaminen erityisiin asiakirjoihin ja niiden saattaminen laajalti kaikkien konfliktin osapuolten tietoon. 3. Konfliktiryhmien jäsentäminen: konfliktin osallistujien kokoonpanon, kilpailevien ryhmien edustajien (johtajien), erilaisten ryhmän vaikutuskeskusten ja niiden vahvuuden määrittäminen. 4. Ihmisten erottaminen ongelmasta: halukkuuden osoittaminen käsitellä ongelmaa; kovuus ongelmia kohtaan ja lempeys ihmisiä kohtaan. 5. Tarjoamalla molempia osapuolia hyödyttäviä vaihtoehtoja; etsiä molemminpuolista hyötyä; selvittää toisen osapuolen mieltymykset. 6. Kiinnitys etuihin, ei asemaan, perusintressien kiinnittäminen; etsiä yhteisiä kiinnostuksen kohteita; vastustajan etujen tunnustaminen osana ongelmaa. 7. Objektiivisten kriteerien käyttö: objektiivisten kriteerien kehittäminen jokaiselle ongelman osalle; oikeudenmukaisten kriteerien avulla; käyttämällä useita kriteerejä. 8. Konfliktin vähentäminen: konfliktin jatkuva heikentäminen siirtämällä se pehmeämmälle vastakkainasettelun tai vastakkainasettelun tasolle. Konfliktinratkaisu on monimutkainen monivaiheinen prosessi, joka konfliktien diagnoosiin perustuen ilmenee konfliktien ehkäisynä, hillitsemisenä ja säätelynä. Konfliktien hallinta.