Kirjoittajalta: Sinun ja yrityksesi hyödyksi. Ideologisen hallinnan resurssit: myytti vai todellisuus! ”Organisaatioiden johtamisen ideologinen komponentti on asia, johon monet johtajat suhtautuvat joko kevyesti tai epäluuloisesti. Loppujen lopuksi tämä ei "ansaitse rahaa", ei tuota voittoa ja viittaa yleensä "korkeampiin asioihin", joilla ei useinkaan ole tarpeeksi paikkaa liiketoiminnassa. Haluan todella "kunnioittaa" organisaation johtamisen työkaluja, jotka toimivat hienovaraisen ihmismateriaalin – arvojen ja halujen kanssa: toimia, työskennellä, liikkua, kehittyä yhdessä ja samaan suuntaan. Työntekijän arvoja ja haluja ei voi ostaa vain suurella palkalla. Älä tee virhettä! Se ei synny toimitusjohtajan määräyksestä. Jokaisella organisaatiolla on ikä (kuten henkilö), jolla on omat ominaispiirteensä, kriisinsä, oma todellinen ideologiansa, historiansa ja myytinsä (kuten millä tahansa maalla), ainutlaatuinen organisaatiokulttuuri (kuten luonne). Kaikki tämä on tunnustettava ja otettava huomioon johtamisessa. Tämä lisää johtajien monimutkaisuutta, mutta se on korvaamaton resurssi organisaation johtamisessa, luoden sen kilpailukykyä ja välttämättömyyttä asiakkaalle, mitä nyt ei voi sivuuttaa. Miksi johtajat eivät ymmärrä organisaation "hienoa suunnitelmaa"? Ei ole aikaa, ei voimaa, ei erityistietoa, "käteni eivät kestä sitä", se on liian hankala kysymys! Ongelman ratkaisemiseksi on kaksi tapaa: johtajan itsensä tulee rasittaa itseään ja löytää aikaa ja energiaa tai kutsua johtamis- ja organisaatioasioiden konsultteja suorittamaan työtä. Koska toisessa tapauksessa herää kysymys juuri niistä keinoista (aika ja raha), joita ei ole koskaan liikaa, johtaja rauhoittaa itseään ajatuksella "Voin tehdä sen itse", "työstetään sitä myöhemmin, " tai "mitä vittua...!" Ja johtajaa pysäyttää usein se ennakkoluulo, että kutsumalla konsultteja hän näyttää myöntävän voimattomuutensa. Samaa mieltä, "lapsellinen" kanta! Ihmisillä on tapana yhdistyä niiden kanssa, jotka ovat heille läheisiä ja ymmärrettäviä. Sitten he työskentelevät tuottavasti henkisen turvallisuuden ilmapiirissä. Jos organisaatioympäristö on aggressiivinen, epäystävällinen ja neuroottinen johtaminen hallitsee, niin työntekijä on enemmän huolissaan paikastaan ​​ja turvallisuudestaan ​​kuin työnsä tuloksista - aikaa ei ole. Tämä on psyyken toiminnan laki, siitä ei ole epäilystäkään. Arvot ovat elämän ohjaavia periaatteita, kuten kompassia, jonka avulla ihmiset vertailevat, mikä on todella tärkeää ja merkityksellistä ja mikä ei. Perheen arvo kannustaa siis joitain naisia ​​luopumaan epäsäännöllisistä työajoista ja työmatkoista, jos perhe ilmaisee paheksunta tällaisia ​​ammatillisia tavoitteita kohtaan. Näin ollen ihmiset, joilla on erilaisia ​​arvoja, valitsevat erilaisia ​​tapoja toteuttaa samanlaisia ​​motiiveja. Esimerkiksi halu suorittaa tunnollisesti työtehtävät epätavallisessa tilanteessa saa yhden työntekijän "jäätymään, jotta se ei vahingoita" ja odottamaan johtajan selkeitä käskyjä, ja toisen toimimaan rohkeasti, osoittamaan aloitteellisuutta ja yrittäjyyttä. Siksi esimiehen tulee muodostaa ne hyvin selkeät yhteiset tavoitteet ja arvot yhtiölle ja työntekijälle, sama tehokkuuden ilmapiiri. Tämä tehdään ryhmä- ja yksilötyömuodoissa: · muodostaa visio tulevaisuudesta paitsi yrityksen, myös osaston, työntekijän osana organisaatiojärjestelmää ja ei vain omistajien, vaan myös jokaisen työntekijän toimesta. · yksilön ja ryhmän tavoitteiden asettamiseen, suunnitteluun, valvontaan (toimenpide riippuu organisaatiokulttuurista ja johtamistyylistä); · koulutuksesta ja tiimin rakentamisesta (joka sopii hyvin yritysjuhlien teemaan); · yritysten tiedonvaihdon kehittäminen; · arviointijärjestelmän käyttöönotosta (ei vain lopullinen, vaan pääasiassa käynnissä oleva työprosessi; ei vain johdon, vaan myös työtovereiden itsearvioinnin ja arvioinnin), joka korostaa jokaisen työntekijän panosta ja arvoa yritykselle ja osasto · säännöllisen vertikaalisen ja horisontaalisen palautteen kehittämisestä kaikistaasiat (ja ennen kaikkea johtajan mielestä "tärkeitä", mutta henkilökohtaisella tasolla "tärkeitä" tavallisen esiintyjän tasolla konfliktien välttämiseksi) · selkeän motivaatiojärjestelmän rakentamisesta (enimmäkseen aineettomia, henkilöstön ideologisen uskollisuuden palkkiot jne. · emotionaalisesti kallista, hankalaa konfliktien hallintaa (ei kätevämpää "se menee ohi itsestään" -asennon sijaan) jne. Ideologisen johtamisen työkalujen soveltamisen tulos on työntekijöiden sitoutuminen, joka ilmenee: · työn tuottavuuden lisäämisessä, työajan ja muiden resurssien tehokkaassa käytössä · työntekijöiden tyytyväisyyden lisäämisessä työoloihin ja tuloksiin, positiivisessa työasenteessa sekä siksi halu työskennellä · kyvyssä johtaa organisaatiota sääntöjen ja määräysten avulla, mikä säästää johtajan energiaa, joka on niin välttämätöntä yrityksen strategisen kehityksen kannalta · luottamuksen ja keskinäisen ymmärryksen muodostumisessa johdon ja henkilöstön välillä, minimoimalla vastustusta innovaatioita kohtaan , yrityksen parempaa sopeutumiskykyä · kyvyssä houkutella ja pitää palveluksessa lahjakkaita korkean ammattitaidon omaavia työntekijöitä, joilla on mahdollisuus valita työpaikka ja -olosuhteet · optimistisessa tulevaisuuden arvioinnissa, itsehillinnässä, sisäisessä motivaatiota työhön ja ylpeyttä yritykseen kuulumisesta Samaa mieltä, tällaisten työntekijöiden kanssa yrityksellä on tulevaisuus. Muistan yhden suuren kauppa- ja valmistusyrityksen Projektin onnistuneena esimerkkinä ideologisen johtamisen työkalujen käytöstä. Organisaatio oli tilaushetkellä kasvanut ulos liiketoiminnan muodostumis- ja aktiivisen kasvukauden ”lyhyistä housuista”, ja loogisesti sen olisi pitänyt kehittyä menestyksekkäästi eteenpäin samaa tahtia. Mutta toiminnan tulokset eivät enää miellyttäneet omistajia ja johtoa. Pysähtymisen ja tehokkuuden heikkenemisen tunne on lisääntynyt. Konsultit kutsuttiin. En kyllästy teitä yksityiskohdilla, haluan vain huomauttaa, että yksi merkittävistä syistä tähän yrityksen tilanteeseen oli organisaatiokulttuurin ja muuttuneen markkinaympäristön vaatimusten välinen ristiriita. Yrityksestä oli mittakaavaltaan ja potentiaaliltaan jo tullut toimija vakavalla, kilpailtuilla markkinoilla ja elänyt klaanin, organismin organisaatiokulttuurin lakien mukaan. Yritys keskittyy voimakkaasti sisäänpäin, ihmisiin, prosesseihin, "isälliseen" johtamistyyliin ja anteeksiantamiseen. Tämä on omalla tavallaan hyvä, se antoi meille mahdollisuuden kehittyä menestyksekkäästi jonkin aikaa, mutta nyt siitä on tullut rajoitus. On tullut aika vahvistaa ja kehittää organisaatiokulttuurin markkinavektoria, jolle on ominaista suuntautuminen ulkomaailmaan, asiakkaisiin, kilpailijoihin, arvioihin, tuloksiin, kilpailukykyyn ja virheiden suvaitsemattomuuteen. Useimmat johtajat ja asiantuntijat ymmärsivät muutoksen tarpeen, mutta ymmärtäminen ei tarkoita sen aktiivista toteuttamista (me kaikki ymmärrämme terveellisen elämäntavan edut, mutta noudatammeko sitä aina). Diagnosoinnin ja suunnittelun aikana ilmeni epäsuhta tiimissä. Jotkut kannattivat radikaalimpia muutoksia, kun taas toiset suhtautuivat odotukseen. Siellä oli myös ilmeistä vastustusta. Heräsi kysymyksiä: Miten yritys voi optimoida, hankkia uusia ominaisuuksia ja samalla ylläpitää tärkeitä arvoja? Miten optimoinnin parissa työskennellessäsi ei voi "puristaa ulos" uskollisia, päteviä työntekijöitä ja houkutella energisiä, joskus epämukavia "markkinaihmisiä"? Kuinka ottaa käyttöön uusia työmuotoja, joissa on mahdollisimman suuri vaikutus ja minimaalinen vastus? Kuinka lyhentää sijoitetun pääoman tuottoaikaa yrityksen kehittämiseen? Tämä tuli mahdolliseksi vain kaikkien työntekijöiden osallistumisen ansiosta uudelleenjärjestelyyn (tietysti vaihtelevassa määrin), organisaation älykkyyden ja sielun aktivoinnin ansiosta. Yrittäjien kanssa työskennellessään ja työntekijöiden kanssa tehtävässä ryhmätyössä jouduimme vastaamaan kysymykseen, minne yritys on menossa ja miksi se on uusissa todellisuuksissa, mitä ainutlaatuista se antaa asiakkaille, sekä kääntyä hieman selvennukseen. visio, missio ja arvot. Tämä vähensi työntekijöiden luonnollista ahdistusta, lisäsi tietoisuutta tavoitteista ja vastuullisuudesta)