Le principal problème des entreprises que j'ai rencontrées était qu'elles ne disposaient pas d'un système. Que signifie ne pas avoir de système ? Bref, c'est le bordel. De manière plus détaillée, l'absence de système se caractérise par : L'absence d'une idéologie commune ou d'une véritable mission partagée par tous les salariés. La mission définit le format. Le format de communication et d'interaction entre les employés et la direction, ainsi qu'entre collègues entre eux, le format des qualités dont les gens font preuve au travail (c'est-à-dire quel « côté » ils montrent d'eux-mêmes). Cela affecte de nombreux paramètres, notamment les politiques de prix et de remises, la méthode de résolution des conflits avec les clients et la couleur du logo. L'absence de critères clairs selon lesquels le service du personnel doit sélectionner les personnes pour cette entreprise, ainsi que la formation et l'éducation des personnes. les salariés, c'est-à-dire introduction au format. Manque de contrôle systémique de bas en haut (du directeur général aux gestionnaires à tous les niveaux) sur le respect du format. En termes simples, peu de gens contrôlent que tous les managers (et, par conséquent, leurs subordonnés) soient guidés dans leur travail par la mission et les règles de communication, et non par leurs intérêts personnels, par exemple. Le fait est que lorsque les gens n’ont pas une idée principale plus élevée de la raison pour laquelle ils sont ici, ils découvrent alors leurs propres avantages à travailler dans cette entreprise. La chose la plus simple qui me vient à l’esprit est malheureusement la soif de profit ou de « cadeaux ». Et puis les managers travaillent pour des « pots-de-vin », les chauffeurs « vident le diesel », les cuisiniers n'ajoutent pas de viande à la soupe et ne la ramènent pas à la maison, etc. Le manque d'instructions claires et précises pour chaque poste dans cette situation, l'entreprise peut ressembler à. les héros d'une célèbre fable d'I. Krylova « Écrevisse, cygne et brochet ». Il est difficile pour les managers et les subordonnés de travailler dans cette entreprise. Possible : manque de respect pour la personnalité d'un subordonné, allant jusqu'à élever la voix et tromper de l'argent, se disputer avec le manager, manque de respect démonstratif et sabotage des ordres, mauvaise exécution des tâches, « oubli », retard et « ressentiment » ", c'est à dire. intégrer les émotions et les conflits personnels dans le processus de travail. Les employés ont le sentiment que personne n'a besoin de leur travail, et l'entreprise ne se soucie pas vraiment d'eux, ils peuvent les installer à tout moment et ils répondent en nature. Il y a ici des conditions de travail insatisfaisantes, un manque de professionnalisme, un roulement de personnel élevé, un effectif excédentaire, etc. Le manager abandonne tout simplement - on a le sentiment que l'entreprise n'est pas gérable, les salariés sont chacun pour soi et il n'y a pas d'issue - tout le monde travaille comme ça. Semble familier? Essayons ensuite de comprendre ce qui peut être fait au sein de l'entreprise (et peut-être du service, si vous êtes manager, pour résoudre les problèmes). La première étape. Nous déterminons la mission ou l'idéologie. Il est important qu'une personne appartienne à n'importe quel groupe (A. Maslow en a parlé dans sa pyramide des besoins). Il est également important pour lui que son travail soit nécessaire et important, et qu'il apporte idéalement des bénéfices. Un employé a le droit de savoir pour quoi il travaille. Au sens idéologique, et non au sens salarial. Il est prouvé depuis longtemps que l’argent n’est pas le principal facteur de motivation pour choisir un emploi. Il est temps de s'asseoir et de réfléchir : pourquoi votre entreprise existe-t-elle ? Quelle contribution apporte-t-il, quels bénéfices apporte-t-il ? Si vous ne parvenez pas à avoir une idée vous-même, convoquez une réunion - un appel au « peuple » est l'un des moyens les plus efficaces de les infecter avec une idée - quelque chose dans lequel vous avez vous-même investi du temps et des efforts - beaucoup plus proche à ce qui a été envoyé d'en haut. Ceci explique notamment le phénomène des missions « mortes », inventées par des tops ou des managers de marques et suspendues dans un cadre pour les clients. L'énoncé de mission doit être suffisamment unique pour ne pas être un tas de mots banals qui n'éclairent personne. Tout d’abord, il faut « enflammer le leader », qui va ensuite contaminer ses collaborateurs avec l’idée. Après tout, comme vous le savez, tout commence par la tête. À titre indicatif, vous pouvez lire en quoi croyait le peuple soviétique et pourquoi il s'est rendu au BAM et au Dneproges et a achevé le plan quinquennal en 4 ans. Deuxième étape. Nous déterminons les règlements. Les règlements sont exactement le format par lequel nous évaluerons les qualités personnelles.l'employé, son comportement, comment les managers se comportent envers leurs subordonnés et vice versa. Il s’agit d’un ensemble de règles et de principes issus de la série : « C’est ainsi que nous sommes et comment nous le faisons. » Lors de la rédaction d’un règlement, il est également très utile d’entendre l’opinion du « peuple », c’est-à-dire de ceux qui souhaitent mettre de l’ordre dans les choses. Un exemple de points d'une telle réglementation : - Constructive. Si vous ne l'aimez pas, nous vous proposons une autre solution. Nous ne nous contentons pas d'énoncer « ce qui ne va pas » ou « ce que nous n'aimons pas » (râler et bouder ici est). une erreur), mais proposent immédiatement des moyens de « comment y remédier ». C’est ce qu’on appelle une proposition préparée : réfléchissez aux options et proposez la meilleure. - Relations ouvertes et de confiance. Nous parlons ouvertement de toutes les questions liées au travail. Ici, nous pouvons et devons parler de tout directement, tout en restant positifs et constructifs. Si quelque chose n'est pas clair, demandez. Si vous avez une suggestion, exprimez-la. Si les actions ou les paroles de quelqu'un semblent erronées, dites-le. Cela changera la situation pour le mieux. -Nous pensons aux intérêts de l'entreprise. En faisant notre travail, en prenant des décisions, nous pensons - nous pensons non seulement à nos intérêts, mais aussi aux intérêts du système (de l'entreprise) dans lequel nous travaillons. Nous rédigeons les instructions. Les instructions sont le principal outil d'évaluation de la qualité, elles doivent donc être écrites dans un langage simple au format du résultat et pour chaque poste existant dans l'entreprise, jusqu'au nettoyeur. Qu'est-ce qu'un format de résultat : lorsqu'il est décrit aussi clairement et spécifiquement que possible quel résultat l'employé doit produire ou quelle action spécifique il doit entreprendre. Par exemple : - La secrétaire répond à chaque appel reçu à la réception au plus tard 3 sonneries. - L'eau pour nettoyer les toilettes doit être versée dans un seau bleu jusqu'au repère 3 litres avec l'ajout d'1 bouchon de nettoyant pour sols Mr. X. - L'une des tâches principales d'un manager dans la communication avec les clients potentiels est de lui transmettre l'eau. l'utilité du produit spécifiquement pour lui. Après une conversation avec le manager, l'interlocuteur doit se retrouver avec 2 choses : Des émotions positives, de l'inspiration (l'interlocuteur soutient volontiers la conversation, pose des questions de clarification, est convivial (vous avez parlé du produit en mentionnant ses bénéfices). sur les besoins du client potentiel). Il est préférable de commencer à rédiger des instructions en détaillant tous les processus de l'entreprise. Cela aidera à répartir les fonctionnalités entre le personnel de la meilleure façon possible. Pendant que vous rédigez des instructions, calculez (ou demandez) le temps dont un employé a besoin pour accomplir toutes ses tâches. Il s’agit d’un bon test de la charge de travail et du manque ou du sureffectif. En effet, moins il y a de salariés dans une entreprise, plus les coûts salariaux sont faibles. Un bon indicateur est Des informations plus détaillées sur la rédaction des instructions peuvent être trouvées dans le livre de Timur Gagin « Expert Leader » Step Four. AnalyseUne fois toute la documentation (mission, règlement et instructions) prête, vous réfléchissez (ou mieux encore, dressez) un portrait de « votre » collaborateur afin que vous puissiez le reconnaître, sinon au premier coup d'œil, du moins après une conversation. ou analyse des activités. L'employé idéal doit s'intégrer facilement à la mission de votre entreprise, s'adapter et suivre facilement les réglementations et, au minimum, être capable de travailler conformément aux instructions. Ensuite, analysez vos collaborateurs existants sur le sujet : se former ou changer. Gardez simplement à l’esprit que seuls ceux qui sont définitivement inenseignables devraient être changés, et en réalité ils ne sont pas si nombreux. En conséquence, vous disposez d'une liste de postes vacants sous condition pour lesquels vous devez recruter de nouvelles personnes et d'une liste pour constituer des groupes de formation. Cinquième étape. La formation Je ne connais pas encore de meilleure façon d’apprendre que la formation. Le but de la formation dans notre cas est de transmettre la mission, les règles et « comment nous allons tous travailler désormais », et de fédérer l'équipe (et en même temps de regarder les salariés dans un environnement différent ; le manager pourrait utiliser des informations complémentaires) puis donner des instructions aux services et planifier les points de contrôle de mise en œuvre . Dans un premier temps, il est très important de surveiller strictement la mise en œuvre, même des sanctions sont possibles ;.