De l'auteur : Pour votre bénéfice et celui de vos entreprises. Ressources de gestion idéologique : mythe ou réalité ! « La composante idéologique dans la gestion des organisations est quelque chose que de nombreux managers traitent soit avec frivolité, soit avec méfiance. Après tout, cela ne « rapporte pas d’argent », ne crée pas de profit et renvoie généralement à des « questions supérieures », qui n’ont souvent pas suffisamment de place dans les affaires. J’ai vraiment envie de « respecter » les outils de gestion organisationnelle qui fonctionnent avec du matériel humain subtil – valeurs et envies : agir, travailler, bouger, évoluer de concert et dans le même sens. Les valeurs et le désir d'un employé ne peuvent être achetés uniquement par un salaire important. Ne fais pas d'erreur! Il n’est pas né sur ordre du PDG. Chaque organisation a une époque (comme une personne) avec ses propres caractéristiques, ses crises, sa propre idéologie réelle, son histoire et ses mythes (comme n'importe quel pays), une culture organisationnelle unique (comme le caractère). Tout cela doit être reconnu et pris en compte dans la gestion. Cela ajoute de la complexité aux managers, mais c'est une ressource inestimable pour gérer une organisation, créant sa compétitivité et son caractère indispensable pour le client, qui ne peut désormais être ignoré. Pourquoi les managers n’abordent-ils pas le « plan subtil » de l’organisation ? Il n’y a pas de temps, pas de force, pas de connaissances particulières, « mes mains n’y arrivent pas », c’est une question trop gênante ! Il existe deux manières de résoudre le problème : le manager lui-même doit se mettre à rude épreuve et trouver du temps et de l'énergie, ou inviter des consultants en matière de gestion et d'organisation pour effectuer le travail. Puisque dans le second cas se pose la question de ces mêmes moyens (temps et argent), dont il n'y a jamais trop, le manager se calme en pensant « je peux le faire moi-même », « nous y travaillerons plus tard, » ou « qu'est-ce que... ! » Et un manager est souvent arrêté par le préjugé selon lequel en invitant des consultants, il semble admettre son impuissance. D'accord, une position « enfantine » ! Les gens ont tendance à s'unir à ceux qui leur sont proches et compréhensibles. Ils travaillent ensuite de manière productive dans une atmosphère de sécurité psychologique. Si l'environnement organisationnel est agressif, hostile et qu'une direction névrotique domine, alors l'employé s'inquiète plus de sa place et de sa sécurité que des résultats de son travail - il n'a pas le temps. C’est la loi du fonctionnement du psychisme, cela ne fait aucun doute. Les valeurs sont les principes directeurs de la vie, comme une boussole, par laquelle les gens comparent ce qui est vraiment important et significatif et ce qui ne l'est pas. Ainsi, la valeur de la famille encourage certaines femmes à abandonner les carrières associées à des horaires de travail irréguliers et à des voyages d'affaires si la famille exprime sa désapprobation à l'égard de telles ambitions professionnelles. Ainsi, des personnes ayant des valeurs différentes choisissent différentes manières de réaliser des motivations similaires. Par exemple, le désir d'accomplir consciencieusement ses tâches dans une situation atypique incitera un employé à « se figer pour ne pas nuire » et à attendre des ordres clairs du manager, et un autre à agir avec audace, à faire preuve d'initiative et d'entreprise. Par conséquent, le manager devra former ces objectifs et valeurs communs très clairs de l’entreprise et de l’employé, cette même atmosphère d’efficacité. Cela se fait dans des formes de travail de groupe et individuelles : · pour former une vision de l'avenir non seulement de l'entreprise, mais aussi d'un département, d'un employé dans le cadre du système organisationnel et non seulement des propriétaires, mais aussi de chaque employé · pour la définition d'objectifs individuels et collectifs, la planification et le contrôle (la mesure dépend de la culture organisationnelle et du style de gestion) ; · sur la formation et le team building (qui colle très bien au thème des célébrations d'entreprise) ; · développement de l'échange d'informations d'entreprise ; · sur l'introduction d'un système d'évaluation (non seulement finale, mais principalement continue dans le processus de travail ; non seulement de la part de la direction, mais aussi d'auto-évaluation et d'évaluation des collègues), qui met en évidence la contribution et la valeur pour l'entreprise de chaque salarié et département · sur le développement d'un retour d'information vertical et horizontal régulier sur tousquestions (et surtout « insignifiantes » de l'avis du manager, mais au niveau personnel « importantes » au niveau d'un interprète ordinaire, pour éviter les conflits) · sur la construction d'un système clair de motivation (principalement immatériel, utilisant récompenses pour la fidélité idéologique) du personnel, etc. · sur la gestion des conflits émotionnellement coûteuse et gênante (plutôt que sur la position plus pratique du « ça disparaîtra tout seul »), etc. Le résultat de l'application d'outils de gestion idéologique est l'engagement des employés, qui s'exprime : · par l'augmentation de la productivité du travail, l'utilisation efficace du temps de travail et d'autres ressources · par l'augmentation de la satisfaction des employés à l'égard des conditions et des résultats de travail, d'une attitude de travail positive et d'où le désir de travailler · dans la capacité de gérer l'organisation à travers des règles et des règlements, ce qui permet au manager d'économiser l'énergie si nécessaire au développement stratégique de l'entreprise · dans la formation de la confiance et de la compréhension mutuelle entre la direction et le personnel, en minimisant la résistance à l'innovation , une plus grande adaptabilité de l'entreprise · dans la capacité d'attirer et de retenir des salariés talentueux avec un haut niveau de professionnalisme qui ont la possibilité de choisir un lieu et les conditions de leur travail · dans une évaluation optimiste de l'avenir, maîtrise de soi, interne motivation pour l'activité professionnelle et fierté d'appartenir à l'entreprise D'accord, avec de tels employés, l'entreprise a un avenir. Je me souviens du projet dans une grande entreprise commerciale et manufacturière comme d'un exemple réussi d'utilisation d'outils de gestion idéologiques. Au moment de la commande, l'organisation était sortie du « pantalon court » de la période de création et de croissance active de l'entreprise et, logiquement, aurait dû se développer avec succès au même rythme. Mais les résultats des opérations ont cessé de plaire aux propriétaires et à la direction. La sensation d'arrêt et de diminution de l'efficacité s'est accrue. Des consultants ont été invités. Je ne vous ennuierai pas avec des détails, je veux juste souligner que l'une des raisons importantes de cet état de l'entreprise était le décalage entre la culture organisationnelle et les exigences de l'environnement de marché modifié. L'entreprise, par sa taille et son potentiel, était déjà devenue un acteur sur un marché sérieux et compétitif et vivait selon les lois d'une culture organisationnelle clanique et organique. L’entreprise est fortement centrée sur l’intérieur, sur les personnes, sur les processus, sur le style de gestion « paternel » et sur le pardon. C'est bien à sa manière, cela nous a permis de nous développer avec succès pendant un certain temps, mais maintenant c'est devenu une limitation. Le moment est venu de renforcer et de développer le vecteur marché de la culture organisationnelle, qui se caractérise par une orientation vers le monde extérieur, vers les clients, les concurrents, les évaluations, les résultats, la compétitivité et l'intolérance aux erreurs. La plupart des gestionnaires et des spécialistes ont compris la nécessité du changement, mais comprendre ne signifie pas le mettre en œuvre activement (nous comprenons tous les avantages d'un mode de vie sain, mais le suivons-nous toujours). Lors du diagnostic et de la conception, une inadéquation au sein de l’équipe est apparue. Certains étaient favorables à des changements plus radicaux, tandis que d’autres ont adopté une approche attentiste. Il y avait aussi une certaine résistance évidente. Les questions se sont posées : Comment une entreprise peut-elle optimiser, acquérir de nouvelles qualités et en même temps maintenir des valeurs importantes ? Lorsqu'on travaille sur l'optimisation, comment ne pas « évincer » des collaborateurs fidèles et compétents et attirer des « gens du marché » énergiques, parfois gênants ? Comment introduire de nouvelles formes de travail avec un impact maximum et une résistance minimale ? Comment réduire le délai de retour sur investissement dans le développement de l’entreprise ? Cela n'est devenu possible que grâce à l'implication de tous les salariés dans la restructuration (bien sûr, à des degrés divers), à l'activation de l'intelligence et de l'âme organisationnelles. Au cours du travail avec les propriétaires d'entreprise et du travail de groupe avec les employés, nous avons dû répondre à la question de savoir où va l'entreprise et pourquoi elle se situe dans les nouvelles réalités, quelles choses uniques elle offre aux clients, et se tourner vers une clarification des vision, mission et valeurs. Cela a réduit l'anxiété naturelle des employés, accru la conscience des objectifs et des responsabilités.)