Kirjoittajalta: Tämä artikkeli julkaistiin lehdessä "Energy Strategy", nro 5, 2016. Konflikti on yhteiskunnan normaali tila; missä tahansa yhteiskunnassa konfliktitilanteita on aina ollut, on ja tulee olemaan aina V.A. Yadov Konfliktit ovat väistämättömiä ihmisen elämässä, vaikka hän pyrkiikin harmoniseen rinnakkaiseloon muiden yhteiskunnan jäsenten kanssa. Tässä suhteessa on erittäin tärkeää, että konfliktit eivät häiritse ihmissuhteiden rakentamista, vaan päinvastoin auttavat löytämään yhteisiä etuja ja koordinoituja lähestymistapoja ongelmatilanteiden ratkaisemiseen. Jokaisella arsenaalissaan olevalla johtajalla on oltava erilaisia ​​​​vaihtoehtoja jännittävien ongelmien ratkaisemiseksi, kyettävä ylittämään tavanomaiset toimet ja kehittämään kykyä ajatella laatikon ulkopuolella rikkoen vakiintuneita malleja. Jos kysyt esimiehiltä, ​​mitä he ajattelevat konflikteista, useimmat vastaavat, että konflikti on paha, joka häiritsee työtä. Samaan aikaan organisaation kehitys on mahdotonta ilman vastakohtien taistelun aiheuttamia konfliktitilanteita. Tuotantotiimin elämässä konfliktit heijastavat vastakohtien kamppailua yksilön, sosiaalisten ryhmien ja koko tiimin tasolla. Siksi olisi oikeampaa pitää konfliktia työmarkkinasuhteiden normina. Konfliktityypit Sisällön mukaan konfliktit jaetaan yleensä kahteen tyyppiin: rakentava (luova) ja tuhoisa (tuhoava) Konflikti perustuu objektiivisiin ristiriitoihin, joiden ratkaisuprosessissa syntyy uusia ideoita ja tapahtuu progressiivisia muutoksia organisaatiossa. . Rakentavat ristiriidat ilmenevät periaatteellisissa kiistoissa, keskusteluissa, tilanteen läpi puhumisessa ja toistensa kuuntelemisessa. Rakentavan konfliktin synty- ja ratkaisuprosessissa työntekijöillä on mahdollisuus ilmaista mielipiteensä vapaasti, ei vain olla samaa mieltä johdon kanssa. Tuhoisa konflikti voi syntyä sekä objektiivisista että subjektiivisista syistä. Liiketoiminnasta se siirtyy usein ihmisten välisten suhteiden vyöhykkeelle ja johtaa toisiaan vastakkaisten ryhmien muodostumiseen ja osallistujien määrän kasvuun. Tuhoisilla konflikteilla on tuhoisa vaikutus tiimiin, mikä johtaa pieniin riitelyihin, juoruihin ja riitelyihin. Sosiologisten tutkimusten mukaan tuhoisat konfliktit ja konfliktin jälkeiset kokemukset johtavat noin 15 %:n työajan menettämiseen ja työn tuottavuuden laskuun 20 %:lla, koska konflikti on erilaisten etujen, mielipiteiden, asenteiden, asenteiden ja pyrkimysten yhteentörmäystä , se ei koskaan synny yhtäkkiä, joten johtaja On erittäin tärkeää ymmärtää selkeästi konfliktien kehityksen vaiheet. Konfliktikehityksen vaiheet Ensimmäinen vaihe on konfliktitilanne, joka ei välttämättä johda konfliktiin. Kun konfliktitilanne syntyy, syntyy jännitteitä osapuolten välillä kommunikaatioprosessissa, tehtäviä annettaessa ja päätöksiä tehtäessä. Tällainen jännitys vaatii johtajalta lisäponnistuksia siellä, missä niitä ei aiemmin vaadittu. Tämä voi olla ensimmäinen hälytyskello, joka varoittaa alaisen hylkäämisestä, joka voi kehittyä todelliseksi konfliktiksi konfliktitilanteessa. Näistä ilmeisimpiä ovat seuraavat: työntekijä ei kiinnitä riittävästi huomiota työn laatuun. Työntekijän kriittinen reaktio välittömän esimiehen ja koko hallinnon toimintaan voimistuu; johtajan auktoriteetti kyseenalaistetaan näitä olosuhteita valvomalla, johtajalla on mahdollisuus ajoissa estää konfliktitilanteiden kärjistyminen konfliktiksi. Usein johtaja ei kiinnitä huomiota tällaisiin signaaleihin. On tärkeää tietää, että konfliktitilanteen kehittyminen konfliktiksi ovat välttämättömiä: työntekijän emotionaalinen tukiTilanteen osallistujilla tai ulkopuolisilla tarkkailijoilla on oma, vallitsevasta näkemys siitä, kuinka työ todella pitäisi järjestää, jos konfliktitilannetta ei ratkaista, alkaa toinen vaihe - konflikti, jota ei ilmaista vastakkainasettelu, mutta avoimessa vastakkainasettelussa. Aluksi konflikti syntyy paikallisella tasolla, eli koko tiimi ei osallistu siihen, vaikka se koostuisi useista ihmisistä. Mutta kuten tulipalo, konflikti on kauhea kasvussaan. Sen osallistujat etsivät myötämielisiä, "rekrytoivat" uusia kannattajia, ja jokainen heistä on tietysti kiinnostunut voittamaan johtajan itsensä vahvistaakseen asemaansa. Kun konflikti laajenee, siihen ei liity vain uusia ihmisiä, vaan myös sen alue laajenee, siihen sisältyy yhä enemmän uusia ongelmia ja henkilökohtaisia ​​etuja. Sitten tulee kolmas vaihe - laajennettu konflikti, jolloin vuorovaikutuksen painopiste on ristiriitaiset osapuolet siirtyvät näkökulmien eroista suhteisiin. Syntyy vääriä mielikuvia vastakkaisista puolista, ja epäluottamus ja epäluuloiset asenteet vihollista kohtaan kasvavat. Ryhmän sisällä vallitsee "mustavalkoinen" ajattelu, ja ne, jotka yrittävät voittaa tällaisen ajattelun, julistetaan epäluotettavaksi ja erotetaan ryhmästä. Uusille kannattajille luetellaan sen ryhmän mielipiteen ansiot, johon hän on liittynyt, ja vihollista kuvataan negatiivisessa valossa Ajan myötä alkaa neljäs vaihe - yleinen konflikti, jossa ei ole enää välinpitämättömiä, melkein kaikki jäsenet ryhmän jäsenet ovat osallisina riitaa, ja konfliktin perimmäinen syy unohtuu usein. Tässä vaiheessa käytetään kaikkia keinoja painostaa vastapuolta, myös uhkailua, ja omasta mielipiteestä tulee ainoa oikea ja horjumaton. Tällaisessa tilanteessa konfliktin osallistujat sulkevat pois kaikki mahdollisuudet yhteisen ratkaisun löytämiseen, kaikki toimet on suunnattu vain vihollisen tuhoamiseen ja hänen voimansa riistoon Iskun suunnan mukaan konfliktit jaetaan horisontaalisiin erimielisyyksiin syntyy tiimin jäsenten välillä, vertikaalinen - johtajan ja alaisen välillä, ja sekoitettuna - samanaikaisesti esimiehen, alaisten ja tiimin jäsenten välillä keskenään. Jos tarkastellaan horisontaalisia ja vertikaalisia ristiriitoja niiden kielteisen vaikutuksen kannalta, niin vertikaalinen konflikti on haitallisin tiimin tuottavalle työlle, koska tässä tapauksessa esimiehen toimintaa arvioidaan syntyneen konfliktin, ja hänen toimissaan näkyy puolueellinen asenne. Tällaisessa jännittyneessä ympäristössä on erittäin vaikeaa työskennellä, joten esimiehen on pyrittävä olemaan joutumatta sellaisiin konflikteihin. Välttääkseen ristiriitojen syntymistä tiimissä, esimiehen on kyettävä tunnistamaan ja ehkäisemään konflikteja jo syntyvaiheessa. konfliktitilanne. Konflikteihin johtavien objektiivisten ja subjektiivisten syiden tuntemus voi auttaa tässä. Objektiiviset syyt Objektiiviset syyt määräytyvät monien eri työtoimintojen tekijöiden perusteella. Tarkastellaanpa niitä tarkemmin. Ristiriita voi syntyä yrityksen epätäydellisen organisaatiorakenteen seurauksena; tilanteessa, jossa vastuut ja oikeudet eivät ole selkeästi jakautuneet, työnkuvaan kirjatut toiminnalliset vastuut ovat ristiriidassa työntekijälle asetettujen vaatimusten kanssa; oikeudet ovat suhteettomia suoritetun työn tulokseen nähden. Organisatorisia tekijöitä ilmenee tapauksissa, joissa työtoiminnan organisointi ei ole selkeää, työ- ja lepojärjestelyä rikotaan. työ- ja suorituskuri ovat alhaisella tasolla; kun työntekijä on ylikuormitettu työllä ja siksi hänellä ei ole aikaa suorittaa sitä ajoissa, hän alkaa kiirehtiä ja tehdä virheitä; tilanteissa, joissa epäspesifiset tehtävät vaikeuttavat niiden suorittamiseen tarvittavien keinojen valintaa ja aiheuttavat epävarmuutta toimiin; samoin kuin läpinäkyvyyden puuttuessa työtoiminnan organisoinnissa ammatilliset tekijät ilmaistaan ​​alhaisinatyöntekijöiden ammattitaito, joka estää tehtävien tehokkaan suorittamisen; henkilöstön väärä valinta ja sijoittaminen; ammatillisen ja työpaikan kasvunäkymien puuttuminen tai epävarmuus ilmaistaan ​​työ- ja lepojärjestelyn vastaisesti, epäsuotuisten työolojen luominen syntyy tilanteissa, joissa työntekijää ei ole riittävästi varmistettu välineitä ja laitteita sekä joutuu tekemään töitä teknisesti vanhentuneilla laitteilla Taloudelliset tekijät syntyvät tilanteissa, joissa palkat viivästyvät tai maksu- ja bonusjärjestelmä on epätäydellinen. Subjektiiviset syyt Subjektiiviset syyt liittyvät suoraan sekä johtajan itsensä että hänen alaistensa henkilökohtaisiin ominaisuuksiin. Nämä syyt voidaan jakaa kolmeen ryhmään: työeettiset rikkomukset, työlainsäädännön rikkomukset sekä alaisten ammatillisen potentiaalin ja työn tulosten epäoikeudenmukainen arviointi Työetiikkaa koskevat rikkomukset ovat: töykeä, ylimielinen ja epäkunnioittava asenne alaisiin; oman mielipiteen pakottaminen; lupausten ja velvoitteiden laiminlyönti; korkeatasoinen suvaitsemattomuus kritiikkiä kohtaan, mikä voi johtaa luovien ja aktiivisten työntekijöiden irtisanomiseen ja imartelevan ilmapiirin luomiseen johtajan kanssa; kyvyttömyys kritisoida riittävästi ja oikein alaistensa toimintaa; sosiaalietuuksien epäoikeudenmukainen jakaminen ja muu johtajan varjotoiminta; alaisten ammatillisten tehtävien tehokkaaseen suorittamiseen tarvittavien tietojen salaaminen Työlainsäädännön rikkominen ilmaistaan ​​johtajan yrityksissä toimia autokraattisesti voimassa olevista laeista riippumatta. Tällaisissa tilanteissa hän voi irtisanoa vastenmielisen työntekijän rikkomalla menettelysääntöjä, minkä seurauksena konflikti vain syttyy, koska irtisanottu työntekijä valittaa pääsääntöisesti irtisanomisesta oikeuteen ja palaa töihin "sankarina". Alaisten epäoikeudenmukainen arviointi on melko yleistä ja tämän ilmiön muodot ovat hyvin erilaisia. Tässä on joitain niistä:▪ Palkkioiden ja rangaistusten sopimaton käyttö. Tyypillisesti monet organisaatiot asettavat rangaistuksen etusijalle palkintojen sijaan. On kuitenkin luotettavasti todistettu, että palkitseminen on paljon tehokkaampaa kuin rangaistukset, koska rohkaisun tarve on yksi tärkeimmistä ihmisen tarpeista. Tunnetaan hyvin psykologinen "laki kahdeksasta vedosta päivässä", jonka mukaan jokainen ihminen tarvitsee tunteakseen olonsa hyväksi vähintään kahdeksan lyöntiä päivässä (tämä ei tarkoita pelkästään eikä niinkään fyysistä kontaktia, vaan myös ylistystä, ja muita tervetulleita sanoja ja tekoja). Työpaikalla työntekijä tarvitsee myös vähintään kolme positiivista vahvistusta toiminnalleen kuukauden sisällä, eli on erittäin tärkeää, että johtaja huomaa positiivisia puolia alaistensa työssä ja ilmaisee heille kiitollisuutensa. Jos esimies käyttää alaistensa kannustimia, hän herättää heissä kunnioituksen ja halun tehdä työnsä entistä paremmin.▪ Epäreilu työnjako esiintyjien kesken. Tiedetään, että on kannattavia ja kannattamattomia tehtäviä, jotka vaativat eri vaivaa, mutta joita arvostetaan suunnilleen samalla tavalla. Jos toinen työntekijä tekee aina vain kannattavaa työtä ja toinen vain kannattamatonta työtä, jännitys väistämättä lisääntyy ja seurauksena syntyy ristiriitaa.▪ Maksu-palkka tasapainon epätasapainossa. Jos yksi työntekijöistä osallistuu työhön vähemmän kuin muut työntekijät, mutta palkka on korkeampi, syntyy väistämättä konfliktitilanne. Ansaitsemattomia aineellisia palkkioita saava työntekijä herättää muilta työntekijöiltä negatiivisen asenteen, tyytymättömyys tiimissä kasvaa, mikä johtaa konfliktin kärjistymiseen.▪ Esimiehen tuskallinen asenne alaisen auktoriteettia kohtaan ja hänen ansioidensa tahallinen aliarviointi. Jos johtaja yrittää alentaaalaisen auktoriteetti muiden silmissä, näiden arvioiden epäoikeudenmukaisuus pistää heti silmään ja heikentää johtajan arvovaltaa.▪ Summittainen alaisten arvostelu. Tällainen kritiikki on aina epämääräistä, loukkaavaa, epäreilua ja saa joukkueen pyrkimään syyttäjää vastaan. Usein tällaista kritiikkiä tapahtuu uuden managerin ensimmäisellä tapaamisella joukkueen kanssa, kun hän sanoo jotain tällaista: "Et enää toimi samalla tavalla kuin työskentelit tähän päivään asti!" Tällainen toteamus johtaa suoraan vertikaalisen konfliktin syntymiseen, koska se osoittaa, että tästä eteenpäin syytetään vain alaisten keskuudessa.▪ Psykologinen yhteensopimattomuus. Kun johtaja ei kiinnitä riittävästi huomiota johtamisen sosiopsykologisiin näkökohtiin ja kyvyttömyys ottaa huomioon työntekijöiden yhteensopivuutta, syntyy yleensä ihmisten välisiä konflikteja. Ihmisten väliset konfliktit ovat pitkittyneimpiä ja tuhoisimpia, joten oikea ratkaisu niistä on erottaa psykologisesti yhteensopimattomat työntekijät eri töihin, jotta heidän toimintansa eivät mene päällekkäin. Lähestymistavat konfliktien ratkaisuun Esimiehen pätevä käyttäytyminen konfliktin eri vaiheissa mahdollistaa tehokkaimman tien löytämisen nykytilanteesta Konfliktitilanteen vaiheessa tehokkain ”neuvostostrategia” on silloin, kun johtaja arvioi ensin kunkin työntekijän aseman ongelman suhteen ja järjestää sitten kokouksen, jossa hän tarjoaa kaikille tiimin jäsenille mahdollisuuden ilmaista mielipiteensä suotuisassa ilmapiirissä. Tällaista tapaamista pidettäessä on noudatettava tiettyjä sääntöjä: johtajan on pysyttävä objektiivisena ja neutraalina, johtajan ei pidä puhua ensin, ensinnäkin annetaan mahdollisuus puhua; joukkueen arvovaltaiset jäsenet (uudet työntekijät, nuoret asiantuntijat) on annettava kaikille tiimin jäsenille. Samanaikaisesti johtaja analysoi jokaisen näkökulman ja ilmaisee siten kunnioittavan asenteensa puhujan mielipiteeseen, tiivistää kaikki saamansa tiedot ja integroi kaikki mielipiteet konfliktivaiheessa , osapuolten välisessä aktiivisessa vastakkainasettelussa johtajan on säilytettävä neutraali asema, eikä häntä saa vetää itse konfliktiin. Usein johtaja, joka luottaa auktoriteettiinsa, objektiivisuuteensa ja valtaan, puuttuu konfliktiin ja vahvistaa siten toisen osapuolen asemaa. Epäedullisessa tilanteessa oleva osapuoli alkaa tällaisessa tilanteessa hakea tukea muilta tiimin jäseniltä, ​​mikä voi johtaa konfliktin kärjistymiseen ja sen siirtymiseen laajennetuksi konfliktiksi. Tämän estämiseksi johtajan tulee osoittaa viisautta: valmistella itse tiimi tai sen edustajat kehittämään tiettyä mielipidettä ja nimeämään kannat, ja sitten luottaa tähän mielipiteeseen Laajennetun konfliktin vaiheessa pääsääntöisesti johtaja on jo poistettu työstä tai siirretty toiselle osastolle. Siksi tässä on tarkoituksenmukaisempaa puhua siitä, mistä uuden esimiehen tulisi aloittaa työskentely, koska pitkittynyt konflikti vaikuttaa negatiivisesti koko tiimin suoritukseen, tuhoaa työntekijöiden väliset terveet suhteet ja häiritsee suotuisaa psykologista ilmapiiriä, jota uusi johtaja tarvitsee muotoilla toiminnalleen jonkinlaisen ohjelman, joka auttaisi joukkueen yhdistämistä. Tässä tilanteessa on erittäin tärkeää aloittaa työ luomalla objektiivinen, tasa-arvoinen asenne kaikkia tiimin jäseniä kohtaan. On myös tarpeen käyttää yksilöllistä työtä ja suostuttelua, jonka avulla jokainen työntekijä kokee tärkeänsä ja synnyttää halun rakentaa uusia suhteita tiimin jäseniin. Tällaiset lähestymistavat auttavat johtajaa luomaan todellista yhteistyötä alaistensa kanssa, luomaan kunnioituksen ja luottamuksen ilmapiirin Yleisen konfliktin vaiheessa johtajan ohjelma tai hänen henkilökohtainen yhteistyöesimerkkinsä eivät ole enää voimassa. Tässä tapauksessa uusi.